Por Camila Krauspenhar | Psicóloga CRP 18/2316
Este artigo é para gestores, líderes e colegas de trabalho que estão diante dessa situação e não sabem o que fazer. Vamos comigo?
Outro dia me contaram sobre um gestor que, ao saber que uma funcionária havia tentado contra a própria vida e voltaria ao trabalho depois de um afastamento, perguntou: “Mas ela vai conseguir bater as metas do trimestre?”
Não conto isso para escandalizar. Conto porque essa pergunta revela um problema real: a maioria dos gestores nunca foi ensinada a lidar com crises de saúde mental. Não é falta de caráter, é falta de preparo. A diferença entre um retorno bem conduzido e um retorno desastroso pode determinar se alguém se mantém em tratamento, se consegue se estabilizar, ou se vai piorar.
Primeiro, um dado que muda a perspectiva
O médico Alberto Ogata — pesquisador do Centro de Pesquisa em Administração em Saúde da FGV-EAESP e uma das referências mais sólidas em saúde ocupacional no Brasil — publicou em 2024, junto com colaboradores do Hospital Israelita Albert Einstein e da USP, uma Linha de Cuidado para Transtornos Mentais Comuns no Ambiente de Trabalho. O documento reúne evidências científicas e orientações práticas para lidar com depressão e ansiedade dentro das empresas.
Uma das conclusões centrais do trabalho é que a má saúde mental afeta múltiplos domínios da vida do trabalhador: o cognitivo, o comportamental, o emocional, o social, e que o ambiente de trabalho exige uma abordagem que vai além do tratamento clínico individual. Envolve, nas palavras dos autores, “a capacitação das lideranças e dos trabalhadores sobre o tema” e “protocolos de retorno ao trabalho após o afastamento”.
Traduzindo: não basta o funcionário ter psicólogo e psiquiatra. O ambiente para onde ele volta também precisa saber o que está fazendo.
E boa parte das empresas brasileiras e gestores, ainda não sabe.
O que está em jogo quando alguém retorna de uma crise
Quando uma pessoa volta ao trabalho após um afastamento por saúde mental, seja uma crise de ansiedade grave, uma internação psiquiátrica, uma tentativa de suicídio ou um quadro de depressão severa, ela está carregando, ao mesmo tempo, três pesos:
O peso clínico: o tratamento está em andamento. Pode haver ajuste de medicação, consultas frequentes, dias melhores e dias piores. A recuperação não é uma linha reta e recaídas fazem parte do processo, especialmente nos quadros mais graves.
O peso emocional do retorno: a vergonha, o medo de ser julgada, a preocupação com o que os colegas sabem, a insegurança sobre se ainda “tem lugar” ali. Esse peso, sozinho, já é imenso.
O peso da performance: ela sabe que vai ser observada. Que precisará provar que está bem o suficiente para continuar. Isso cria uma pressão adicional que pode, dependendo de como é gerida, acelerar uma recaída.
O que o gestor faz nesse momento não é detalhe. É determinante.
O que o gestor deve (e não deve) fazer
Antes do retorno: prepare o terreno
O maior erro é esperar a pessoa aparecer na segunda-feira sem nenhuma conversa prévia. Antes do retorno, o gestor deve:
Ter uma conversa individual e privada. Não para “saber o que aconteceu” — isso não é função do gestor, é do médico e do psicólogo. Mas para dizer, com clareza: “Estou feliz que você esteja voltando. Estou aqui para apoiar sua adaptação. Se precisar de algum ajuste, me fale.”
Combinar o que vai (e o que não vai) ser dito para a equipe. Isso deve ser decidido com a pessoa. Ela tem o direito de controlar o quanto quer que os colegas saibam. O gestor não divulga diagnóstico nem histórico de afastamento para ninguém sem autorização. Dado de saúde é dado sensível, protegido legalmente e, mais do que isso, protegido pela confiança básica que qualquer relação de trabalho precisa ter.
Conversar com o RH sobre adaptações razoáveis. Pode ser uma redução temporária de carga, home office parcial, mudança de função por um período, retirada de tarefas de maior exposição. Não se trata de dar tratamento especial, mas sim reconhecer que o retorno tem uma fase de transição que merece suporte estruturado.
No retorno: presença sem invasão
Existe uma linha tênue entre apoio e intrusão. O gestor não precisa (e não deve) perguntar todo dia “como você está se sentindo?”, agir com superproteção exagerada, nem fazer a pessoa se sentir frágil ou monitorada.
O que funciona é simples e humano: trate com normalidade, esteja disponível e não crie pressão extra.
Se perceber que algo não está bem, comportamentos como isolamento, choro recorrente, dificuldade de concentração muito além do esperado, queda abrupta de rendimento, aborde com cuidado e sem diagnóstico. Uma frase como “Percebi que você parece estar com dificuldade nesses últimos dias. Quero que saiba que pode conversar comigo, e que temos apoio disponível” já abre uma porta sem colocar a pessoa numa posição constrangedora.
O que nunca fazer
Algumas coisas parecem óbvias, mas acontecem com frequência:
- Perguntar, ainda que com boa intenção, “mas o que causou isso?” ou “você sabe por que ficou assim?” Não é papel do gestor investigar a origem da crise.
- Fazer comentários como “você parece bem, logo vai estar 100%!” — minimiza o processo e cria expectativa irreal. Quadros de depressão e ansiedade, especialmente os mais graves, têm tratamento que dura meses ou anos.
- Atribuir tarefas de alto impacto e prazo curto logo na primeira semana de retorno como forma de “mostrar confiança”.
- Contar para a equipe o que aconteceu, mesmo com a intenção de “preparar as pessoas para acolher”.
- Demitir logo após o retorno. Além de eticamente problemático, isso pode configurar dispensa discriminatória, e há jurisprudência trabalhista consolidada nesse sentido.
O papel dos colegas de trabalho
Se você não é o gestor, mas é colega de alguém que voltou de um afastamento por saúde mental, seu papel também importa.
A boa notícia é que não exige nenhum preparo técnico. Exige apenas que você não interfira de modo a piorar a situação.
Sua curiosidade lhe diz: pergunte o que aconteceu, ofereça conselhos, diga que entende porque você também já ficou estressado, tente animar a pessoa com frases motivacionais, trate com cuidado excessivo, que na prática a isola ainda mais.
O que ajuda de verdade: cumprimentar normalmente, incluir nas conversas do dia a dia, não fazer da presença dela um evento, e, se você já tinha uma relação mais próxima, simplesmente dizer: “Fico feliz que você esteja aqui. Qualquer coisa, pode me chamar.”
Silêncio constrangido, olhares de lado e comentários sussurrados nos corredores são mais danosos do que a maioria das pessoas percebe. Estigma tem custo. No caso de saúde mental, esse custo pode ser medido em recaídas.
Quando a situação é mais grave: o que fazer se alguém entra em crise dentro da empresa
Imagina que um funcionário começa a apresentar sinais de crise aguda no ambiente de trabalho, choro intenso, discurso de desesperança, agitação, ou qualquer fala que sugira risco à própria vida.
Nesse caso, o protocolo é diferente. Algumas orientações práticas:
Não deixe a pessoa sozinha. Seja você o gestor ou o colega mais próximo, permaneça com ela enquanto aciona suporte.
Não tente resolver sozinho. Chame o departamento de saúde ou RH da empresa, se houver. Se não houver, ou se a situação parecer urgente, o CVV (Centro de Valorização da Vida) atende 24 horas pelo número 188 e pode orientar tanto quem está em crise quanto quem está do lado. Em situações de risco imediato, o SAMU (192) ou pronto-socorro são o caminho.
Não prometa sigilo absoluto em situações de risco. Se alguém compartilha que está pensando em se machucar, você não pode (e não deve) prometer que não vai contar para ninguém. O cuidado com a vida prevalece.
Não tente convencer a pessoa de que “não é tão grave assim”. A tentativa de racionalizar o sofrimento do outro, ainda que bem-intencionada, costuma gerar distância, não alívio.
Escute. Sem julgamento. Às vezes a intervenção mais importante é simplesmente não fazer a pessoa se sentir sozinha enquanto o suporte chega.
O que a legislação diz (e por que isso importa para o gestor)
Em 2024, o Ministério da Saúde incluiu formalmente transtornos como depressão, ansiedade, burnout e tentativa de suicídio na Lista de Doenças Relacionadas ao Trabalho. Isso tem implicações práticas: dependendo do vínculo com o trabalho, o trabalhador pode ter direito a estabilidade de 12 meses após o retorno do afastamento previdenciário.
Além disso, a atualização da Norma Regulamentadora NR-1 passou a exigir das empresas o mapeamento e a gestão de riscos psicossociais. Fatores como pressão excessiva, metas impossíveis, ausência de autonomia e clima de medo agora precisam constar no Programa de Gerenciamento de Riscos da empresa.
Traduzindo: a forma como a empresa trata seus funcionários em crise agora tem peso legal. Mas, e isso importa mais, ela sempre teve peso humano.
O ambiente não é neutro
A Linha de Cuidado publicada por Ogata e colaboradores reforça que a má saúde mental afeta o trabalhador em múltiplas dimensões ao mesmo tempo: cognitiva, comportamental, emocional e social. E que a abordagem no ambiente de trabalho exige, necessariamente, a capacitação de lideranças, não apenas o encaminhamento do funcionário para tratamento individual.
Isso quer dizer que o gestor que acolhe bem o retorno de alguém em crise não está apenas sendo gentil. Ele está fazendo algo com respaldo científico: o suporte do ambiente é parte do tratamento.
Ambientes com cobranças desmedidas, sem espaço para vulnerabilidade e sem protocolos claros não apenas falham em ajudar, eles ativamente pioram. A recaída não acontece só dentro da cabeça de alguém. Ela também acontece quando a segunda-feira chega carregada de pressão, julgamento e silêncio constrangedor.
Para fechar: o que a empresa pode (e não pode) fazer
A empresa não substitui o tratamento. O gestor não substitui o psicólogo. O colega não substitui a rede de apoio clínica.
Mas o ambiente de trabalho pode ser um lugar onde a recuperação é possível, ou um lugar que a dificulta a cada segunda-feira.
A escolha, em boa parte, está nas mãos de quem lidera.
Se você chegou até aqui e percebeu que a sua empresa não tem nenhum protocolo para lidar com crises de saúde mental, que ninguém foi preparado para esse tipo de situação, ou que a cultura do lugar ainda trata sofrimento emocional como fraqueza ou falta de comprometimento, isso é um ponto de partida.
Mudanças de cultura começam com uma conversa diferente. Com alguém que decide não fazer a mesma pergunta que aquele gestor fez.
Camila Krauspenhar | Psicóloga CRP 18/2316 Atendimento presencial em Rondonópolis/MT e online
Se você é gestor ou profissional de RH e quer entender melhor como estruturar suporte à saúde mental na sua equipe, ou se está passando por algo parecido com o que descrevi aqui e quer conversar, me chame.
Referências:
- Ogata AJN, Zoldan LGV, Lagrotta S, Gattaz WF. Linha de cuidado para transtornos mentais comuns (TMCs) no ambiente de trabalho. Rev Bras Saú Sup. 2024; 2:1.
- Ministério do Trabalho e Emprego. Norma Regulamentadora NR-1 — atualização sobre riscos psicossociais (vigência a partir de maio de 2026).
- Ministério da Saúde. Lista de Doenças Relacionadas ao Trabalho — LDRT (atualização 2024).
- CVV — Centro de Valorização da Vida: 188 (24h).
Funcionário em crise no trabalho: o que o gestor faz (e o que não faz) importa mais do que você imagina
Por Camila Krauspenhar | Psicóloga CRP 18/2316
Este artigo é para gestores, líderes e colegas de trabalho que estão diante dessa situação e não sabem o que fazer. Vamos comigo?
Outro dia me contaram sobre um gestor que, ao saber que uma funcionária havia tentado contra a própria vida e voltaria ao trabalho depois de um afastamento, perguntou: “Mas ela vai conseguir bater as metas do trimestre?”
Não conto isso para escandalizar. Conto porque essa pergunta revela um problema real: a maioria dos gestores nunca foi ensinada a lidar com crises de saúde mental. Não é falta de caráter, é falta de preparo. A diferença entre um retorno bem conduzido e um retorno desastroso pode determinar se alguém se mantém em tratamento, se consegue se estabilizar, ou se vai piorar.
Primeiro, um dado que muda a perspectiva
O médico Alberto Ogata — pesquisador do Centro de Pesquisa em Administração em Saúde da FGV-EAESP e uma das referências mais sólidas em saúde ocupacional no Brasil — publicou em 2024, junto com colaboradores do Hospital Israelita Albert Einstein e da USP, uma Linha de Cuidado para Transtornos Mentais Comuns no Ambiente de Trabalho. O documento reúne evidências científicas e orientações práticas para lidar com depressão e ansiedade dentro das empresas.
Uma das conclusões centrais do trabalho é que a má saúde mental afeta múltiplos domínios da vida do trabalhador: o cognitivo, o comportamental, o emocional, o social, e que o ambiente de trabalho exige uma abordagem que vai além do tratamento clínico individual. Envolve, nas palavras dos autores, “a capacitação das lideranças e dos trabalhadores sobre o tema” e “protocolos de retorno ao trabalho após o afastamento”.
Traduzindo: não basta o funcionário ter psicólogo e psiquiatra. O ambiente para onde ele volta também precisa saber o que está fazendo.
E boa parte das empresas brasileiras e gestores, ainda não sabe.
O que está em jogo quando alguém retorna de uma crise
Quando uma pessoa volta ao trabalho após um afastamento por saúde mental, seja uma crise de ansiedade grave, uma internação psiquiátrica, uma tentativa de suicídio ou um quadro de depressão severa, ela está carregando, ao mesmo tempo, três pesos:
O peso clínico: o tratamento está em andamento. Pode haver ajuste de medicação, consultas frequentes, dias melhores e dias piores. A recuperação não é uma linha reta e recaídas fazem parte do processo, especialmente nos quadros mais graves.
O peso emocional do retorno: a vergonha, o medo de ser julgada, a preocupação com o que os colegas sabem, a insegurança sobre se ainda “tem lugar” ali. Esse peso, sozinho, já é imenso.
O peso da performance: ela sabe que vai ser observada. Que precisará provar que está bem o suficiente para continuar. Isso cria uma pressão adicional que pode, dependendo de como é gerida, acelerar uma recaída.
O que o gestor faz nesse momento não é detalhe. É determinante.
O que o gestor deve (e não deve) fazer
Antes do retorno: prepare o terreno
O maior erro é esperar a pessoa aparecer na segunda-feira sem nenhuma conversa prévia. Antes do retorno, o gestor deve:
Ter uma conversa individual e privada. Não para “saber o que aconteceu” — isso não é função do gestor, é do médico e do psicólogo. Mas para dizer, com clareza: “Estou feliz que você esteja voltando. Estou aqui para apoiar sua adaptação. Se precisar de algum ajuste, me fale.”
Combinar o que vai (e o que não vai) ser dito para a equipe. Isso deve ser decidido com a pessoa. Ela tem o direito de controlar o quanto quer que os colegas saibam. O gestor não divulga diagnóstico nem histórico de afastamento para ninguém sem autorização. Dado de saúde é dado sensível, protegido legalmente e, mais do que isso, protegido pela confiança básica que qualquer relação de trabalho precisa ter.
Conversar com o RH sobre adaptações razoáveis. Pode ser uma redução temporária de carga, home office parcial, mudança de função por um período, retirada de tarefas de maior exposição. Não se trata de dar tratamento especial, mas sim reconhecer que o retorno tem uma fase de transição que merece suporte estruturado.
No retorno: presença sem invasão
Existe uma linha tênue entre apoio e intrusão. O gestor não precisa (e não deve) perguntar todo dia “como você está se sentindo?”, agir com superproteção exagerada, nem fazer a pessoa se sentir frágil ou monitorada.
O que funciona é simples e humano: trate com normalidade, esteja disponível e não crie pressão extra.
Se perceber que algo não está bem, comportamentos como isolamento, choro recorrente, dificuldade de concentração muito além do esperado, queda abrupta de rendimento, aborde com cuidado e sem diagnóstico. Uma frase como “Percebi que você parece estar com dificuldade nesses últimos dias. Quero que saiba que pode conversar comigo, e que temos apoio disponível” já abre uma porta sem colocar a pessoa numa posição constrangedora.
O que nunca fazer
Algumas coisas parecem óbvias, mas acontecem com frequência:
- Perguntar, ainda que com boa intenção, “mas o que causou isso?” ou “você sabe por que ficou assim?” Não é papel do gestor investigar a origem da crise.
- Fazer comentários como “você parece bem, logo vai estar 100%!” — minimiza o processo e cria expectativa irreal. Quadros de depressão e ansiedade, especialmente os mais graves, têm tratamento que dura meses ou anos.
- Atribuir tarefas de alto impacto e prazo curto logo na primeira semana de retorno como forma de “mostrar confiança”.
- Contar para a equipe o que aconteceu, mesmo com a intenção de “preparar as pessoas para acolher”.
- Demitir logo após o retorno. Além de eticamente problemático, isso pode configurar dispensa discriminatória, e há jurisprudência trabalhista consolidada nesse sentido.
O papel dos colegas de trabalho
Se você não é o gestor, mas é colega de alguém que voltou de um afastamento por saúde mental, seu papel também importa.
A boa notícia é que não exige nenhum preparo técnico. Exige apenas que você não interfira de modo a piorar a situação.
Sua curiosidade lhe diz: pergunte o que aconteceu, ofereça conselhos, diga que entende porque você também já ficou estressado, tente animar a pessoa com frases motivacionais, trate com cuidado excessivo, que na prática a isola ainda mais.
O que ajuda de verdade: cumprimentar normalmente, incluir nas conversas do dia a dia, não fazer da presença dela um evento, e, se você já tinha uma relação mais próxima, simplesmente dizer: “Fico feliz que você esteja aqui. Qualquer coisa, pode me chamar.”
Silêncio constrangido, olhares de lado e comentários sussurrados nos corredores são mais danosos do que a maioria das pessoas percebe. Estigma tem custo. No caso de saúde mental, esse custo pode ser medido em recaídas.
Quando a situação é mais grave: o que fazer se alguém entra em crise dentro da empresa
Imagina que um funcionário começa a apresentar sinais de crise aguda no ambiente de trabalho, choro intenso, discurso de desesperança, agitação, ou qualquer fala que sugira risco à própria vida.
Nesse caso, o protocolo é diferente. Algumas orientações práticas:
Não deixe a pessoa sozinha. Seja você o gestor ou o colega mais próximo, permaneça com ela enquanto aciona suporte.
Não tente resolver sozinho. Chame o departamento de saúde ou RH da empresa, se houver. Se não houver, ou se a situação parecer urgente, o CVV (Centro de Valorização da Vida) atende 24 horas pelo número 188 e pode orientar tanto quem está em crise quanto quem está do lado. Em situações de risco imediato, o SAMU (192) ou pronto-socorro são o caminho.
Não prometa sigilo absoluto em situações de risco. Se alguém compartilha que está pensando em se machucar, você não pode (e não deve) prometer que não vai contar para ninguém. O cuidado com a vida prevalece.
Não tente convencer a pessoa de que “não é tão grave assim”. A tentativa de racionalizar o sofrimento do outro, ainda que bem-intencionada, costuma gerar distância, não alívio.
Escute. Sem julgamento. Às vezes a intervenção mais importante é simplesmente não fazer a pessoa se sentir sozinha enquanto o suporte chega.
O que a legislação diz (e por que isso importa para o gestor)
Em 2024, o Ministério da Saúde incluiu formalmente transtornos como depressão, ansiedade, burnout e tentativa de suicídio na Lista de Doenças Relacionadas ao Trabalho. Isso tem implicações práticas: dependendo do vínculo com o trabalho, o trabalhador pode ter direito a estabilidade de 12 meses após o retorno do afastamento previdenciário.
Além disso, a atualização da Norma Regulamentadora NR-1 passou a exigir das empresas o mapeamento e a gestão de riscos psicossociais. Fatores como pressão excessiva, metas impossíveis, ausência de autonomia e clima de medo agora precisam constar no Programa de Gerenciamento de Riscos da empresa.
Traduzindo: a forma como a empresa trata seus funcionários em crise agora tem peso legal. Mas, e isso importa mais, ela sempre teve peso humano.
O ambiente não é neutro
A Linha de Cuidado publicada por Ogata e colaboradores reforça que a má saúde mental afeta o trabalhador em múltiplas dimensões ao mesmo tempo: cognitiva, comportamental, emocional e social. E que a abordagem no ambiente de trabalho exige, necessariamente, a capacitação de lideranças, não apenas o encaminhamento do funcionário para tratamento individual.
Isso quer dizer que o gestor que acolhe bem o retorno de alguém em crise não está apenas sendo gentil. Ele está fazendo algo com respaldo científico: o suporte do ambiente é parte do tratamento.
Ambientes com cobranças desmedidas, sem espaço para vulnerabilidade e sem protocolos claros não apenas falham em ajudar, eles ativamente pioram. A recaída não acontece só dentro da cabeça de alguém. Ela também acontece quando a segunda-feira chega carregada de pressão, julgamento e silêncio constrangedor.
Para fechar: o que a empresa pode (e não pode) fazer
A empresa não substitui o tratamento. O gestor não substitui o psicólogo. O colega não substitui a rede de apoio clínica.
Mas o ambiente de trabalho pode ser um lugar onde a recuperação é possível, ou um lugar que a dificulta a cada segunda-feira.
A escolha, em boa parte, está nas mãos de quem lidera.
Se você chegou até aqui e percebeu que a sua empresa não tem nenhum protocolo para lidar com crises de saúde mental, que ninguém foi preparado para esse tipo de situação, ou que a cultura do lugar ainda trata sofrimento emocional como fraqueza ou falta de comprometimento, isso é um ponto de partida.
Mudanças de cultura começam com uma conversa diferente. Com alguém que decide não fazer a mesma pergunta que aquele gestor fez.
Camila Krauspenhar | Psicóloga CRP 18/2316 Atendimento presencial em Rondonópolis/MT e online
Se você é gestor ou profissional de RH e quer entender melhor como estruturar suporte à saúde mental na sua equipe, ou se está passando por algo parecido com o que descrevi aqui e quer conversar, me chame.
Referências:
- Ogata AJN, Zoldan LGV, Lagrotta S, Gattaz WF. Linha de cuidado para transtornos mentais comuns (TMCs) no ambiente de trabalho. Rev Bras Saú Sup. 2024; 2:1.
- Ministério do Trabalho e Emprego. Norma Regulamentadora NR-1 — atualização sobre riscos psicossociais (vigência a partir de maio de 2026).
- Ministério da Saúde. Lista de Doenças Relacionadas ao Trabalho — LDRT (atualização 2024).
- CVV — Centro de Valorização da Vida: 188 (24h).